New World - New Work - New Skills

Wie werden wir künftig arbeiten und unsere Zusammenarbeit gestalten? Was heisst das bezüglich Organisation der Arbeit und Führung, aber auch hinsichtlich Bereitstellung von physischer und digitaler Infrastruktur? Aktuell verschaffte die Corona-Krise diesem Thema in kürzester Zeit enorme Beachtung auf breiter Ebene. Moderne Organisationen beschäftigen sich jedoch bereits seit über 20 Jahren damit.    

Es existiert eine Vielzahl am Terms im Bezug zur „Arbeitswelt der Zukunft“: „Remote Work“, „New World-NewSkills“, „Neue Arbeitswelt“, „FutureWork“ oder „Arbeitsplatz der Zukunft“ sind nur ein paar Wenige davon. Inhaltlich beschreiben diese Übergriffe jedoch teilweise unterschiedliche Aspekte, welche wiederum miteinander in direktem Bezug stehen. Betroffen sind beispielsweise Bereiche wie  

• Leadership und Führungsstrukturen
• Prozesse
• Fähigkeiten (Skills) von Management und Mitarbeitenden
• Kommunikation
• Personal-Entwicklung und Ausbildung
• Infrastruktur: Büroflächen und digitale Systeme

Will man Entwicklungen nicht nur erkennen, sondern auch verstehen, ist die Identifikation und Interpretation der jeweiligen Treiber wichtig. Hinsichtlich „neue Arbeitswelt“ sind drei Kerntreiber ersichtlich, welche eine komplexe Mischung aus Pull- und Push-Innovationsfaktoren ergeben. Diese beeinflussen und verstärken sich gegenseitig sehr stark und münden schliesslich im Megatrend „New Work“.   

Globalisierung: Seit 1960 hat der grenzüberschreitende Warenhandel innerhalb von 60 Jahren um 1‘874% (Quelle: World Trade Organisation/WTO) zugenommen. Weltweite Niederlassungsnetze, Outsourcing, internationale Produktionsketten oder auch globalisierte Innovations-, Entwicklungs- und (Aus-/Weiter-)Bildungskonzepte führen also bereits seit Jahrzenten zu starken Veränderungen bezüglich der Art und Weise wie in einer Firma oder Organisation zusammengearbeitet wird.

Digitalisierung: Vor 40 Jahren schickte man Verträge aus Europa in die USA, was etwa eine Woche dauerte. Telefonverhandlungen kosteten ca. 40-50CHF pro Viertelstunde. Die rasante Entwicklung der Informations-Technologien, angefangen von Telex/Telefax über eMail bis zu heute üblichen Online-Lösungen wie zum Beispiel Video-Meetings, reduzierten sowohl die Übermittlungskosten nahezu auf Null und schafften effizientere Potentiale für Austausch, Meetings und sogar Workshops.

Generation „Y“ und „Z“: Zwischen 1980 und 1995 geborene Menschen, die Generation Y, lernten Technologien das Internet, Mobil- und Smartphones erst in späterer Generation kennen. Diese (Generation Z), geboren 1995 bis 2010, wuchs bereits damit auf und tritt demnächst in den Arbeitsalltag ein. Beide Generation jedoch verbindet der Anspruch, das die praktischen Arbeitsmittel, die sie bereits aus dem Alltag kennen, auch in der Arbeit eingesetzt werden.

Gemäss einer Studie von Savillis zum Thema „Office of the Future“ wurde deutlich, dass generationenübergreifend gar nicht so unterschiedliche Ansichten vorliegen wenn es um das Thema Grossraumbüro geht: Der allgemeine Tenor der Befragung lautete deutlich: „Grossraumbüro, Nein danke“. Noch interessanter ist aber die Ablehnung des „Desk-Sharing“, heute noch ein Inbegriff des modernen Arbeitens bei Firmen wie zum Beispiel der Swisscom. 50% der Generation Y und sogar über 65% der Generation X sind negativ gegenüber dem Desk-Sharing eingestellt.

Die Arbeitswelt wird auch zunehmend kreativer. Dank digitaler Hilfsmittel muss sie auch nicht mehr an einem fixen Arbeitsplatz ausgeführt werden, denn wir können bereits heute immer und überall arbeiten. Dieser Wechsel benötigt natürlich auch die Anpassung von Fähigkeiten und Einstellungen, unter anderem auch bezüglich der Führung von Mitarbeitenden.

Die Corona-Pandemie führte beim Thema „New Work“ zu einer zusätzlichen, sehr starken Beschleunigung. Unternehmen wurden gezwungen, einen grösseren Teil der Arbeit neu zu organisieren und mit den nötigen digitalen Tools zu unterstützen. In den meisten Fällen bezog sich das inhaltlich sehr stark auf den Aspekt von „Home-Office“ und „Remote-Work“. Über alle Unternehmen betrachtet sind aber grosse Unterschiede ersichtlich, wenn es um die Frage geht „Wie weiter nach der Pandemie?“. Auf der einen Seite jene Unternehmen, welche spätestens jetzt die Learnings aus der Covit19-Krise nachhaltig in neue Arbeitsmodelle überführt haben. Auf der anderen Seite die Firmen, welche darauf bedacht sind, sich wieder analog der Situation vor der Covit19-Krise aufzustellen. Angesichts der Tatsache, dass gemäss verschiedenen Umfragen zwei Drittel bis 80% der (betroffenen) Angestellten zumindest teilweise auch in Zukunft Möglichkeiten wie Home-Office wünschen, oder gar erwarten, scheint es für jedes Unternehmen doch ratsam, sich eingehend mit der Thematik „Arbeitsorganisation“ auseinanderzusetzen.  

Der Begriff „New Work“ ist dabei übrigens kein Begriff aus der Neuzeit. Er ist zurückzuführend auf den Philosophen Frithjof H. Bergmann, der in der zweiten Hälfte der 70er-Jahre die damaligen europäischen Ostblock-Länder bereiste. Seine Auseinandersetzung mit den gegenteiligen Systemen des Kapitalismus und des Sozialismus führte zu seiner Erkenntnis, dass der Sozialismus keine Zukunft mehr haben könne. Er entwickelte die Bewegung der „neuen Arbeit“ und gründete 1984 im amerikanischen Michigan das erste Zentrum für „New Work“, von welchen heute in verschiedenen Städten Niederlassungen existieren. Seine Thesen, basierend auf Elementen wie „Entscheidungs- und Handlungsfreiheit“ oder „High Tech-Self Providing“ sind auch heute, rund 40 Jahre später, immer noch aktuell.   

Das Thema beschäftigt Unternehmen und Führungskräfte also bereits seit Dekaden. Die Treiber in Verbindung mit der Notwendigkeit, traditionellen Management-, Führungs-, Organisationskonzepte zu überdenken und anzupassen führten bereits zu einer Vielzahl an spannenden Beispielen, wie Unternehmen die Zusammenarbeit intern und extern neu gestaltet haben.  

Dies liesse sich grob in drei Bereiche gliedern:

• Arbeits-Organisation & Collaboration
• Führung, Personalentwicklung und Fähigkeiten
• Infrastruktur: Technologien & Immobilien

Arbeits-Organisation & Collaboration: Das zunehmende Entwicklungs- und Veränderungstempo führte bei Firmen zu neuen, häufig agileren Methoden und Strukturen. Zum Beispiel wurden klassische Innovations-Prozesse von Methoden wie «Design Thinking» oder «Blue Ocean» abgelöst. Benötigt werden dabei nicht nur neue Methoden-Kompetenzen, sondern auch entsprechende physische Arbeitsumgebungen wie Collaboration-Workspace und angepasste Einstellungsmerkmale über alle Hierarchiestufen hinweg. Die zunehmend rasch wechselnde Zusammenarbeit in/mit verschiedenen Teams, häufig auch an verschiedenen Standorten, benötigt dazu auch die entsprechenden technischen/digitalen Hilfsmittel, welche beispielsweise Online-Meetings ermöglichen.

Führung, Personalentwicklung und Fähigkeiten (Skills): Mit den klassischen Führungskonzepten der 80er-Jahre kann ein Unternehmen heute der veränderten Arbeitswelt kaum mehr gerecht werden. Globalisierung und Digitalisierung zum einen, aber auch veränderte Kundenbedürfnisse, viel schnellere Entwicklungs- und Produktionszyklen und verschiedene gesellschaftliche Einflüsse wie zum Beispiel Umweltbewusstsein oder der Wunsch nach Sinnhaftigkeit und Gemeinschaft im Beruf haben markanten Einfluss darauf, wie sich die Arbeit in Zukunft zu gestalten hat. Damit verbunden ist auch eine Veränderung bezüglich der Fähigkeiten, sowohl bei Mitarbeitenden als auch Führungskräften. Der Future Jobs Report des World Economic Forum beschreibt die Top 10 Skills, welche in der Arbeitswelt 2025 erforderlich sind:

Infrastruktur: Technologien & Immobilien: Dass Technologien die Entwicklung vorantreiben kennen wir seit der Erfindung des Rades über die Nutzung von Maschinen bei der Industrialisierung bis zum heute schnell wachsenden Einsatz von künstlicher Intelligenz. Schon immer lösten neue Technologienbestimmte Arbeiten und Arbeitsprofile ab und schafften dafür neue. Betrachten wir als passendes Beispiel zum Thema Arbeitsorganisation der Zukunft doch mal den Einsatz von RPA (Robotic Process Automation). RPA entlastet Firmen zunehmend von Routine-Arbeiten, welche auch meist an fixen Arbeitsplätzen erbracht wurden. Das schafft mittel- und langfristig neue Netto-Kapazitäten für die Firma, verändert aber kurz- und mittelfristig die Organisation und der nötigen Berufsbilder. Gemäss Prof. Dr. Wilhelm Bauer, dem geschäftsführenden Institutsleiter Arbeitswirtschaft & Organisation IAO am Fraunhofer-Institut, können wir davon ausgehen, dass selbstlernende Algorithmen in Zukunft nicht nur grosse Datenmengen in kürzester Zeit auswerten, sondern zunehmend auch Impulse zur Organisation und Koordination der Arbeit geben.

Immobilien: Veränderungen bei den Arbeitsformen hatten schon immer Einfluss auf Gestaltung und Entwicklung von Arbeitsplätzen, Büro-Immobilien entsprechend eingeschlossen. Bereits im frühen 20. Jahrhundert wurden Büroräumlichkeiten nach wissenschaftlichen Ansätzen gebaut. Bekannt als Prinzipien des „Taylorismus“ (zurückzuführen auf die eine Methode des Maschinenbauingenieurs Frank Taylor) wurde der Effizienz beim Anlegen von Büroimmobilien höchste Aufmerksamkeit geschenkt. Das Ergebnis: endlose Reihen von Schreibtischen, welche sich von den Managern in den umlaufenden Büros gut beobachten liess. Der wahrgewordene Traum für jeden Micro-Manager.

In den 60er-Jahren erfolgte dann der Wandel zu sogenannten Bürolandschaften, welche mehr Ähnlichkeit hatten mit dem was hier heute als „Activity Based Working Space“ bezeichnen würden. Es gab aber auch Entwicklungsrückschläge, beispielsweise als in den 80er-Jahren die Rentabilität auf Kosten der Arbeitsbedingungen in den Fokus rückte. Ein Beispiel dafür stammt aus Stamford (USA): Eine Grossbank baute einfach eine Tennishalle zum Tradingfloor um. Man kann sich bildlich vorstellen wie schlecht sich hier konzentrierte Arbeit verrichten liess.

Dass ein attraktives Büro heute noch vielen Managern, Fach- und Führungskräften auch als Statussymbol dient ist sicher nicht zu leugnen. Begründungen wie vertrauliche Dokumente (papierloses Büro) oder Repräsentationspflichten (man repräsentiert ja primär das Unternehmen und nicht nur sich selber) sind mittlerweile ebenfalls hinfällig. Viel wichtiger ist jedoch die Tatsache, dass viele dieser fix zugewiesenen Büro’s häufig leer sind. Führungspersonen, Strategie-Verantwortliche, Werbe- und Kommunikations-Manager verbringen gemäss einer Studie von PWC im Schnitt rund 25% an Ihrem Arbeitsplatz. Meetings und Workshops, der Besuch von Kunden, aber beispielsweise auch zunehmend Weiterbildungen vor Ort stellen neue Anforderungen an die Geschäfts-Immobilien von heute.

Sabine Eckhardt, CEO Central & Eastern Europe von Jones Lang LaSalle, beschreibt die Veränderung der Arbeitswelt, the Future of Work, wie folgt: „Dem Büro, bisher Aufenthaltsort und Platz für Routinearbeiten, wird in Zukunft eine ganz andere Rolle zukommen. Die Rolle eines Ortes, der vor allem Sinn stiftet, Gemeinschaft und Identität schafft. Gerade die Identität scheint enorm wichtig, auch als starker Gegenpool zur Einsamkeit im Home-Office. Das Büro der Zukunft wird ein Ort, der Austausch, Collaboration, Inspiration und somit auch Innovation ermöglicht.“       

Einer weiterer, zentraler Aspekt bei der Gestaltung von Arbeitslandschaften ist der ständig zunehmende Bedarf an flexibel gestaltbaren Arbeitsräumen. Arbeitsfläche muss heute vielen Herren, respektive verschiedenen Ansprüchen gleichzeitig dienen. Zum einen als Collaboration-Space, dann aber auch wieder als personalisierbar Deep Work-Space für höchste Konzentration, als Meeting-Point, Workshp-Raum usw.. Ein interessantes Beispiel dazu liefert der 2016 eröffnete Deutschland-Hauptsitz von Microsoft in München-Schwabing, der in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut entwickelt wurde. Um den verschiedenen Tätigkeiten der Microsoft-Mitarbeitenden die idealen Arbeitsumgebungen anbieten zu können wurden folgende Bereiche geschaffen:  

• Converse Spaces: Flächen für abstimmungsintensive Zusammenarbeit. Intensive Besprechungen und Meeting, teilweise auch mit vertraulichem Charakter, sind hier ideal möglich, unterstützt durch entsprechende technische Hilfsmittel.
• Accomplish Space: Quasi der Nachfahre des klassischen Arbeitsplatzes, an welchem eher einfachere Arbeiten ausgeführt werden können die keine absolute Konzentration erfordern.
• Share & Discuss Space: Der Ort für lockere und bequeme Diskussionen und Gespräche.
• Think Spaces: Hier arbeiten Mitarbeiter hochkonzentriert und fokussiert

Hinzu kommen sogenannte Social Hubs wie zum Beispiel Teeküchen mit Loungebereichen, Dachterrassen für Pausen und Grünflächen zur Erholung.

Selbstverständlich ist das Beispiel von Microsoft nur bedingt auf andere Firmen, insbesondere Schweizer KMU’s mit sehr beschränkten Platz, anwendbar. Deshalb lohnt sich gerade auch dort die Überlegung, wie die Arbeit in Zukunft erledigt werden soll, welche Umgebungen man als Unternehmen dafür zur Verfügung stellen will und wie man die Mitarbeiter dabei auch entsprechend begleitet. Die komplette Abkehr von festen Arbeitsplätzen erfolgte bei Microsoft in Verbindung mit der Verabschiedung von fixen Arbeitszeiten oder Arbeitsorten. Vertrauens-Arbeitszeit und Vertrauens-Arbeitsort sind hier die Stichworte, was auch bezüglich der Mitarbeiterführung grosse Veränderungen mit sich brachte. Micro-Manager und Kontrollfreaks sind hier fehl am Platz: Vorgesetze bei Microsoft orientieren sich an den modernen Führungsgrundsätzen bezüglich Arbeitsorganisation und Arbeitsverteilung, Steuerung und Zielerreichung. Seit einigen Jahren ist erwiesen und allgemein anerkannt, dass flexible Arbeitsformen sowohl Produktivität als auch Innovationskraft in einem Unternehmen erhöhen. Eine Studie kam zum Schluss, dass bei Vertrauensarbeitszeit bis zu 14% verbesserte Produkte & Lösungen entstehen als bei klassischen Arbeitszeitregelungen.

Dabei ist nicht nur der Blick auf Bürofläche zu legen, sondern auch auf Ladenflächen. Wie lange noch werden Menschen in ein Reisebüro gehen, um sich für Ferien beraten zu lassen? Oder das Beispiel der Banken, welche seit Jahren das Schalterangebot verkleinert weil zunehmend alle Bankgeschäfte Online erfolgen. Beratende Personen wird es dabei nach wie vor brauchen, stellt sich nur die Frage von welchem Standort aus und in welcher (technologischen) Form, aber auch zu welchen Zeiten diese Ihre Kunden betreuen.

Und was bedeutet das nun für Immobilienfirmen? Die Immobilienbranche in der Schweiz hat einen Superzyklus von über 20 Jahren Aufschwung hinter sich und ist gewohnt, in Zeithorizonten von Jahren bis Jahrzenten zu denken und zu planen. Für sie stellt diese Situation deshalb eine besondere Herausforderung dar.

Wie das Büro 4.0 aussehen soll, dazu gehen die Meinungen doch noch stark auseinander. Ein breiter Konsens besteht aber darüber, dass man sich von konventioneller Schreibtischaufteilung verabschiedet. Praktisch täglich entscheiden die Mitarbeiter am Morgen darüber, wo und mit wem sie arbeiten, welcher Raum dafür geeignet ist und welche Hilfsmittel dazu benötigt werden. Somit machen Baukasten-Modelle künftig mehr Sinn als starre Arbeitsplatz-Ansammlungen mit hohem Leerstand. Auch reine Bürotürme ohne erweiterndes Angebot für Verpflegung, Unterhaltung und Erholung werden den heutigen Anforderungen kaum mehr gerecht. Ein nicht zu unterschätzender Aspekt bei der Gestaltung der heutigen Arbeitsumgebung sind die ergänzenden Infrastrukturen für Verpflegung oder auch Kinderbetreuung, Einkaufsmöglichkeiten oder Grünflächen. Entweder als Mischnutzung im gleichen Gebäude integriert oder durch eine entsprechend gute Lage vorhanden, aber die Verbindung der Arbeit mit dem privaten Leben gewinnt an Bedeutung. Ein weiterer Punkt der an Bedeutung gewinnt ist das Thema „Umwelt“. Immer mehr Firmen verschreiben sich Umweltverträglichkeitsziele. Da ist es auch nötig, bei Immobilien diesen Strategien Rechnung zu tragen. Umweltschonende Bauformen oder auch Urban Gardening-Konzepte für Büro-Immobilien in (Gross-)Städten dienen nicht nur der Glaubwürdigkeit der Unternehmung, sondern stützen auch die Position beim vielzitierten „War for Talents“.

Ob und wie rasch auch die Immobilienfirmen diese Entwicklung in ihre Geschäftsmodelle integrieren werden lässt sich noch schwer abschätzen. Es lässt sich vermuten dass man wie so viele Branchen und Industrien vorher versuchen wird das klassische Business-Model zu erhalten, basierend auf der Einstellung „Wir vermieten Fläche, der Rest betrifft uns nicht“. Die Branche ist noch unerfahren, wie man das heute über viele Jahre planbare Ertragsmodell in neue, über kurzfristige Zyklen sehr flexible Angebotsmodelle transferiert. Die Immobilien-Industrie steht noch am Anfang des Prozesses (Shared Economy), in welchem sich beispielsweise die Auto-Industrie bereits seit einigen Jahren befindet. Eine mögliche Entwicklung, welche in ersten Ansätzen bereits ersichtlich wird, könnte in Modellen und Angeboten im Stil von „Office-Space as a Service“ münden. Impulsgeber dazu könnten auch die Entwicklung und Erfahrungswerte mit den in den vergangenen Jahren etablierten, unzähligen Collaboration-Workspaces sein. Bisher waren es meist Unternehmen selber oder private Initiativen, welche klassisch einen Mietvertrag mit einer Immobilienfirma abgeschlossen haben und auf eigene Rechnung zum „Collab“ einrichteten. Wettbewerbsdruck und Effizienzsteigerungs-Bedarf könnten vielleicht künftig Immobilien-Anbietern in die Hände spielen, welche flexibel exakt den Raum zur Verfügung stellen, den ein Unternehmen gerade benötigt. Auch aus der Betrachtung des Risiko-Managements macht das für Firmen Sinn, beispielsweise bei einer nächsten Pandemie oder vergleichbaren Krise. Die Unternehmen wären dann nicht an die hohen Fixkosten der Immobilien-Miete gebunden und wären dadurch finanziell flexibler und hätten mehr Spielraum bei der Liquidität.

Der Weg von der „alten“ in die „neue“ Arbeitswelt: Wie bringt man also als Unternehmen die unterschiedlichsten Bedürfnisse der Mitarbeiter und Ihre Talente in Einklang, um die grösstmögliche Wirkung zu erzielen. Was sicher nicht reicht ist das Angebot von ein paar «coolen» Meeting-Räumen und/oder die pauschale Möglichkeit von einem Home-Office-Tag für alle, wenn gleichzeitig andere starren Arbeitsformen beibehalten werden. Die Reise in die Arbeitswelt der Zukunft braucht zwar auch den nötigen physischen Raum, aber vor allem auch die nötige Kultur. So wenig wie bei den Strategien für die digitale Transformation wird es bei den Firmenkonzepten bezüglich «Future Work» reichen, von Leadership-Skills und Kulturmerkmalen abgekoppelte Konzepte einzuführen um die Arbeit von morgen erfolgreich bewältigen zu können. Dazu passt eine Aussage von Peter Drucker, die auch nach 20 Jahren nichts an Bedeutung verloren hat: „Culture eats Strategy for Breakfast»

Seit über 10 Jahren gehört Stefan Rupp zu den Innovatoren neuer Organisationsmodelle und agiler Entwicklungsmethoden. Der digitale Pionier ist seit der Jahrtausendwende sowohl als Gründer, Investor und Führungskraft mit Leidenschaft für und mit Firmen im Einsatz, welche sich einer zeitgemässen Vernetzung von Strategie, Kommunikation, Technologie, Organisation und vor allem auch Mensch und Kultur verschrieben haben. Gefragt sind auch seine Erfahrung als systemischer Coach und betrieblicher Mentor. Für verschiedene Bildungsinstitute ist Stefan Rupp ausserdem als Dozent tätig. Zum Ausgleich ist der ausgebildete Helikopter- und Flugzeugpilot auch in der Aviatik mit Leidenschaft engagiert.